作为管理者，总有些工作谈话是难以启齿，但又不得不进行的。本篇访谈针对“如何进行困难谈话”给出了非常好的建议。
首先，要厘清“困难对话”的正确含义。
1. 困难对话之所以困难，往往是因为我们赋予了它们过多的负面意义。我们担心对方的反应，害怕让他们感到难过或生气。
2. 但困难对话的另一面可能是新的可能性、启示，甚至是自由和快乐。这需要我们挖掘对话背后的其他可能性；比如，离婚谈话就是一个很艰难的对话，但是离婚可能对两个不合适的人来说也是好事；
在开启此类谈话前，要抱有正确的初心——希望能帮对方做的更好。
访谈中提供了一些开启困难对话的典型脚本：
反馈类:
• 开场白： “我想和你谈谈我从你的同事那里听到的关于你们合作方式的一些事情。”
• 强调客观事实和期望：“我们都希望你能按时完成任务，并与团队保持沟通，但我观察到……”
• 给出具体建议和改进方向：“我希望你能参考这些优秀案例，并告诉我是否需要帮助。”
• 应对防御情绪：“我知道你可能不太容易接受，但我希望你能明白，我的目的是为了帮助你……”
• 暂停对话：“我感觉你情绪有点激动，也许我们需要暂停一下，稍后再继续谈。”
拒绝类:
• 开门见山：“我知道你可能不太容易接受，但我想告诉你，我们决定……”
• 解释原因：“我们经过慎重考虑，认为目前需要一位具备更丰富经验的候选人……”
• 给予希望：“我相信你在这里仍然有很好的发展机会，我会继续帮助你提升技能……”
分手类：
• 事先沟通：“我已经多次和你谈过这些问题，但情况并没有得到改善……”
• 明确告知：“我们需要在30天内看到改变，否则我们将不得不……”
• 肯定对方价值：“我欣赏你的……，但……”
• 正式分手：“我们已经多次谈过这个问题，你并没有做出改变，所以我们决定……”
一些额外建议：
• 多给予积极的、具体的表扬；
• 领导者的工作不是让员工开心，而是推动团队取得成果，打造赢的文化。
• 与联合创始人进行深入沟通，例如价值观、公司愿景、冲突处理方式等，避免后期出现重大分歧。 关于“如何进行高效会议”，访谈者也提供了非常具体且有效的建议。
在每次会议结束时，请自问三个问题：
• 我们决定了什么？
• 谁需要在何时完成什么？
• 还有谁需要知道？
要将以上三个问题融入会议流程，预留足够时间进行讨论。并且，一定要指定专人负责会议记录和跟进。
（本文内容很丰富，总结并未涵盖全部内容，大家感兴趣可直接阅读原文。）
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